什么促成组织的成功？本人认为，是（shì）正确的战略（luè）与匹配的组织能力互动的结果。纵观（guān）商（shāng）界，有雄心抱负或雄伟目（mù）标（biāo）的企（qǐ）业（yè）比比皆（jiē）是，真正成（chéng）功者却（què）寥寥无几（jǐ）。究其（qí）缘（yuán）由,失败的关键在于（yú）缺乏与目标或梦想相配称的组（zǔ）织能力。事实上，各级经理人的领（lǐng）导力是构（gòu）成（chéng）组织（zhī）能力最（zuì）为重要的部分。关于领导力，古人有 “良将入（rù）军，旌（jīng）旗（qí）变色，兵随将转”的概（gài）括（kuò）。进入21世纪后（hòu），几乎所（suǒ）有企业的高（gāo）管都面临着（zhe）相同的（de）难题：领导人才（cái）供不应（yīng）求。事实上，缺乏能够胜任（rèn）重要领导职（zhí）位的人才（cái）已经成为当今管理者所面临的最大挑战。既然领导力作为组织重要的能力，那企业在（zài）发展领导力方面，现状如何？有什么策（cè）略（luè）？

现状一（yī），经理人普（pǔ）遍领导力不足

在服务的（de）众多客（kè）户中,老总们最（zuì）头（tóu）疼的事莫（mò）过于经理人的不胜任了。经（jīng）理人通常是业务能手（shǒu）出身，由（yóu）于缺乏足够的领（lǐng）导力（lì）训练，往（wǎng）往不知道如何做（zuò）个卓有成（chéng）效的管（guǎn）理（lǐ）者。经理（lǐ）人普遍缺乏策略（luè）思（sī）考、辅导激励员（yuán）工的技巧，团队（duì）表现出计划性差、工作（zuò）成（chéng）效性不（bú）高、员工流失（shī）、士气低下。

现（xiàn）状二，组织（zhī）重视不够（gòu），投入有（yǒu）限

不（bú）少传（chuán）统（tǒng）的组织（zhī），由于对（duì）领导（dǎo）力在企业发展中的意义认识不足（zú），在（zài）人力资源管（guǎn）理中，很（hěn）少把发展领（lǐng）导（dǎo）力作为一项重（chóng）要的工作来抓。首先，组织极少会把领导力发展（zhǎn）作为（wéi）一个重（chóng）要的任（rèn）务进（jìn）行规划及培育；其次，虽（suī）然培（péi）训（xùn）不少（shǎo），但多数是（shì）操作技能（néng）、专业技术方面的内容，极少有（yǒu）针对不同层面经理人的领导（dǎo）力（lì）发展（zhǎn）的（de）训练（liàn）项目。有少数企业也重视经理人的领（lǐng）导力（lì），但（dàn）也（yě）就是一年安排1—2天的课程，组织在这方面的（de）投入严重不（bú）足。结果便是组织执行力差（chà）、员工流失率高、新业务由于缺乏胜任的经理人才无疾而终。

现状三，手段粗放，成效不佳

经理（lǐ）人（rén）的领导（dǎo）力发展，需要有科学（xué）合理的（de）规划及执行（háng）。作为（wéi）经（jīng）理人的关键素（sù）质，领导力的培育与发（fā）展绝非一朝一夕之事，需（xū）要企业系统思考、及早培（péi）育（yù）、精（jīng）心管理。其中（zhōng），包括发现高（gāo）潜质员工、利用混（hún）合的（de）手段（duàn）培育高潜质（zhì）员工、定期评价发展（zhǎn）效果。但多数组织由于（yú）缺乏这方面的专（zhuān）业人才，很（hěn）难（nán）为组织提（tí）供（gòng）领导力（lì）发展的策（cè）略建（jiàn）议，仅是（shì）采取较为主（zhǔ）观的、粗放的方法来评价、提拔、任用经理人。多（duō）数情（qíng）况，均是抱（bào）佛脚（jiǎo）的态度，在业务急（jí）需时（shí），临时任命经理人，潜藏巨（jù）大的（de）用人风险。结果往往是临危受命的经理人很难胜（shèng）任重要的岗位。 

根据星空app登录入口和麦肯（kěn）人才发（fā）展中心的实（shí）践经（jīng）验，我们认为组织可（kě）以遵循以（yǐ）下的策略建议来发（fā）展领导（dǎo）力，加速组织能（néng）力建设（shè）：

策略建议（yì）一（yī）：结合业（yè）务发展目标（biāo），制定各级经理人领导力发展计划

领导力的（de）发展对（duì）象，不仅有中层经（jīng）理及基层主管，尤（yóu）为重要的是高阶经理。唯有从上到下的改善与提高，领导（dǎo）力才有（yǒu）可能深入并渗透到组织每个角落，最终（zhōng）成为组（zǔ）织（zhī）核心的价（jià）值与行为风格。因此，企业需（xū）要结合业务重点，制定覆盖组织各级经理人的领（lǐng）导力发展项目计划。

策略建议二（èr）：使用（yòng）多种评价及发展手（shǒu）段，加速经理（lǐ）人领（lǐng）导力的（de）发展 

评价是领导力发展的（de）基础（chǔ）工作。常用的评价工具有角色演练、无领导小组讨论、性格（gé）测试、结构化面试、公文框测（cè）试，通过多种方式，让组织对每个经理人的领导力有清晰（xī）的（de）认识，为（wéi）经理（lǐ）人（rén）制定个人领导力发展计划提供依据。

目前（qián），国际、国（guó）内发展领（lǐng）导（dǎo）力的手段很多，有课（kè）程训练、360°评价、教练辅导（dǎo）、短期项目、挑（tiāo）战性任务等，企业应结合自己（jǐ）的文化，混合使用（yòng）以（yǐ）上各种发（fā）展（zhǎn）手段，以确保（bǎo）发展计划的成效（xiào）性。

总（zǒng）之，企业（yè）需要加大对（duì）领（lǐng）导力的投入，找到行之有效的方法。有效的方法可以储（chǔ）备具有（yǒu）适当动机、经验和技能的领导者（zhě），当企（qǐ）业需要时，能（néng）够有人立即走马上任，担当责任。

作（zuò）者:星空app登录入口和麦肯咨（zī）询总经理  朱章女士