经典问题一：多元化战略的对（duì）与错

       对于中（zhōng）国企业从多元化发展，成（chéng）功转型专业（yè）化发展这样的案例，我个人的经验确实没有看到很（hěn）多。但是，从集团化、多元化转型专业（yè）化，有些背（bèi）景需要了解。

 首先多元化（huà）战略的成败与中国市场的发展阶段（duàn）密切（qiē）相关。其实（shí），多元化战略在中（zhōng）国也（yě）曾有过普遍（biàn）成功的阶段，比如在改革开放（fàng）的四十年（nián）里，尤其是中后段。因为那个（gè）时候市场整体呈现高增长，所以对于企业来说，面对高增（zēng）长（zhǎng）的市场，自（zì）身的（de）业务越多，体系内就容易有越强的协同性，比如在品牌、渠道、客户和（hé）运营这些方面，所（suǒ）以（yǐ）那时（shí）候（hòu）企业普遍有做（zuò）大（dà）做强（qiáng）的梦（mèng）想。

 在1960-1980年（nián）间（jiān），也就是美国第（dì）三次和第四次并购潮爆发（fā）的时候，也是美国多元化企业（yè）大兴（xìng）起的阶段，多（duō）元化集团在（zài）美（měi）国一（yī）般（bān）叫Conglomerate（垄断集团）。在这个时期，多（duō）元（yuán）化战略或者说多元化发（fā）展模式，应该是最为成功的模式，这其中（zhōng）最具代表性的应（yīng）该就是GE（通用电气）。虽然现（xiàn）在GE出了一些问题，但是当（dāng）时GE的收并（bìng）购体系和（hé）能力（lì）之完善已经达到了相当（dāng）高的水平。他们能够很精准的选择标的、估（gū）值和（hé）完成并购，并且（qiě）有效（xiào）的推动（dòng）并购（gòu）后（hòu）整合，实现最终的协同性。美国这类（lèi）企业还有很多，比较知名的还包括ITT和Tyco等等，现在仍然（rán）很知名还有丹纳赫，尤其是（shì）他们的（de）DBS。

 所以，如果简（jiǎn）单（dān）地说多元化（huà）战略不好，其（qí）实并不（bú）客观，只能说（shuō）它有它（tā）适（shì）应的时代，而那个时代就是高增长时代，对于美国和中国来讲都是这种情况，只不过（guò）所经历的（de）高增长时代在（zài）时间段上有所（suǒ）差（chà）异而已。

发（fā）展趋势：迈向（xiàng）专业（yè）化战略

 那么，现在为什么开始从多（duō）元化战略（luè）转向（xiàng）专业化战略？归根结（jié）底（dǐ）是（shì）因为增（zēng）长空间受限，竞争压（yā）力增大（dà），使得多（duō）元化（huà）集团体系内的协同性价值开始降低。通俗点说，以前做大做强，比盘（pán）子（zǐ）、比（bǐ）实（shí）力、比规模（mó），压人一头的企业就（jiù）有更好的发展空间。但是，现在如果（guǒ）说在相应领（lǐng）域（yù）做的不是很好，或者说没（méi）有做明白，那很有可能就做不下去，因为现在所（suǒ）强（qiáng）调的是专（zhuān）精特新（xīn），而（ér）不（bú）再强调规（guī）模效应（yīng），局（jú）部做深做透，才有更强的（de）竞争力。

 我们之（zhī）前有过一次（cì）讨论战略管理的线（xiàn）下活动，我（wǒ）对其中一位（wèi）战（zhàn）略人（rén）嘉（jiā）宾的发言印（yìn）象很深（shēn）。他（tā）说（shuō）好多企业比较善于做加法，因为这样（yàng）比较容（róng）易，新上一个（gè）业务、买一（yī）个公司，这个大（dà）家都能做，反（fǎn）复（fù）叠加就能做（zuò）大规模，但（dàn）是如前所述在市场比较好的时候（hòu）可以这么操（cāo）作。但是市场不（bú）好，企（qǐ）业做减法就很难，或者（zhě）说很少有人（rén）有这（zhè）个胆量（liàng）和能力来做减法。因为做减法的时候，减（jiǎn）了一块东（dōng）西（xī）要确（què）保整栋楼（lóu）不塌（tā），甚至于能（néng）够获得（dé）更好的效率和（hé）效（xiào）益（yì），这（zhè）需要对整（zhěng）个系（xì）统有更深刻的认识和更（gèng）大的（de）变（biàn）革勇气，这（zhè）个时候就需要真正有水平的领导者（zhě）才能（néng）做得到。

       其实企业本身就是（shì）很多部分零散连接起来（lái）的一（yī）个体（tǐ）系，很多（duō）时候或（huò）者说很多（duō）情况下，大家并不是铁（tiě）板（bǎn）一块，有着各自不同（tóng）的（de）利益诉（sù）求，这就使得推动企业的（de）专业化（huà）转型会更为困难，所（suǒ）以才需要研（yán）究其他（tā）企业转型成功的案例或（huò）者方法，来给自己的转型提供经验。

       因（yīn）为简单来说，变化加剧引（yǐn）发（fā）市场动荡，企业在这（zhè）种动荡之下，希望能够生存和（hé）发展，自身是必须要有（yǒu）更强的内在（zài）连接和（hé）竞争力，那么唯一（yī）的（de）方式只有聚焦，聚焦到特定行业或者（zhě）领域，从而（ér）实现专业化发展，构建专业壁垒。而过往（wǎng）的多（duō）元化集团，尤其是（shì）非相关（guān）多元化集团，其（qí）内部各个业务的连接比较松散和脆（cuì）弱，更（gèng）多是在借（jiè）助市场大势和公司的规模与品牌（pái）背（bèi）书在发展，但是一旦（dàn）到（dào）了专业竞（jìng）争时代（dài），市场走弱（ruò），客户不（bú）再关注（zhù）规模和品牌，而开始关（guān）注专（zhuān）业优势的时候（hòu），这种模式自（zì）然也就慢（màn）慢失效了。其实（shí）中国的咨询行业也在（zài）面临这种转变（biàn）。而（ér）且在中国这种过度多元化失（shī）败的案例会越（yuè）来越多，之前的海航、方正等等都是如此。所以毫无疑（yí）问（wèn）的时候，时代变了（le）成（chéng）功的（de）模（mó）式必然（rán）也需要跟着变化。

      在中国，最近的多元（yuán）化趋势还是在（zài）互（hù）联网行（háng）业（yè），在（zài）这个（gè）行（háng）业（yè）基本的逻（luó）辑是赢家通吃，所以由于网络效应的（de）特点（diǎn），成（chéng）功的互联网企业都会形成（chéng）一定（dìng）的垄断，并以此为基础借（jiè）助强大的（de）流量和资（zī）本优势，加速（sù）收并购从而（ér）构建（jiàn）自己的（de）多元化业务，现在（zài）叫做生态，所以可以说这（zhè）也是（shì）多元化（huà）战（zhàn）略的一个（gè）现（xiàn）代演进版。但是，这样（yàng）形成了垄断、或者说影响了传统（tǒng）从业者、或（huò）者（zhě）更进一步说（shuō）是否真的（de）增加（jiā）了资源（yuán）配置效率（lǜ）还是问号，所以（yǐ）这也（yě）是市场甚（shèn）至政（zhèng）府（fǔ）层（céng）面不愿意（yì）看到的，因（yīn）此才（cái）开始祭（jì）出（chū）反垄断大旗和建立反垄断机构（gòu）来遏制（zhì）这种趋势。

       但是现在多元化战略的成功还有两（liǎng）种可能性（xìng），一（yī）种就是国有（yǒu）企业，通过（guò）国家信用（yòng）和强管（guǎn）控能力来实现（xiàn）多元（yuán）化发展（zhǎn），这个（gè）首先是实（shí）现了强势的内（nèi）核（hé），与一般市场化发展（zhǎn）的（de）多元化企业不太一样。比如华润（rùn）、中信、招商、光大等（děng）等（děng）这些也都是比较成功的。再一种可能性（xìng），就是家族企（qǐ）业，比较典型的（de）就是韩国的大（dà）型（xíng）集团，比如三星、LG、现（xiàn）代等等（děng）。他（tā）们更（gèng）多是通过家（jiā）族血（xuè）缘关系或者（zhě）类似的文化延（yán）伸才（cái）能够做好这样的多元化（huà）企业（yè）。所以现在（zài）看来多元化集团能够成功，关（guān）键还（hái）是在于能够（gòu）有一个强大的文化和（hé）管理（lǐ）内（nèi）核，如果只是借助市场（chǎng）趋势简单（dān）叠（dié）加的（de）集团（tuán）化（huà）企业，其实是很难（nán）在（zài）高竞争、低增长的环境（jìng）下保持（chí）完（wán）整，这时候（hòu）如（rú）何壮士断腕，保留核（hé）心业（yè）务，裁撤关联性低（dī）、竞争力差的业（yè）务成为（wéi）了关（guān）键，如果这（zhè）一步能够做成功，这个多元化集团（tuán）自然而然，也就从多元化发展变成了（le）专业化发展了。

     “当前这个变局频出（chū）的（de）时（shí）代决定（dìng）了（le），无（wú）论是中国还是国外，专（zhuān）业化肯（kěn）定（dìng）是一个（gè）大的走向或者（zhě）趋势。”

经典问题二：名企案例对标的困（kùn）境

 从我们对很多中（zhōng）国企业的研究来看，发现一个很有（yǒu）意思（sī）的现象，就是（shì）很多（duō）的（de）企（qǐ）业管理（lǐ）者不愿意学方法，而更愿意学知名企业（yè）的案例（lì）。为什么？因为案例很直接、很鲜活，再加上（shàng）是知名企业的成功，所（suǒ）以很有说服力，在公司里面（miàn）也容易推动。而且对于那些真正在华（huá）为、阿（ā）里（lǐ）操盘过具体业务的人，他们确实也可以讲出更（gèng）多（duō）具体的（de）事情、关（guān）键的判断和更多操作的细节与（yǔ）经（jīng）验，从而让大家觉得收（shōu）获（huò）满满，甚（shèn）至于马（mǎ）上就（jiù）可以在自己的（de）企（qǐ）业实践，很快拿到（dào）效果，这个（gè）收获应该（gāi）是相当的直接。

 企（qǐ）业所处的阶段不同也（yě）会有不同的学（xué）习方（fāng）式（shì）。对于外（wài）资企业，实践很重要，但是更为重要（yào）的是方法论，讲（jiǎng）方法论他们是有接受（shòu）度（dù）的。而中（zhōng）国企业的管理者在理论上往（wǎng）往（wǎng）基础不扎（zhā）实，在战（zhàn）略这个领域尤其（qí）如此。因为缺（quē）乏理（lǐ）解一些战（zhàn）略方法和理论的基（jī）础（chǔ），所以就听不（bú）懂（dǒng）这个理论和方法到底能怎么用，自然（rán）而然就（jiù）觉得讲方法虚无缥（piāo）缈，没有什（shí）么实（shí）际的价（jià）值。

名企案例对标的逻辑

       在战略领域（yù）知名企业案例的使用应（yīng）该（gāi）是这样一（yī）个过程。

       首先（xiān）要把这些知名企业的案例整理归纳成（chéng）一些一般性的原理（lǐ）或（huò）者规则，然（rán）后（hòu）再把这些一般性（xìng）的原理或规则，针对性（xìng）地用（yòng）到你的企（qǐ）业所在的（de）行业和（hé）领域的特（tè）殊环境中（zhōng）去。

 然而，很多企业并不知道有这样的曲折过程（chéng），而是秉持拿来（lái）主义，学了什（shí）么直接拿回（huí）来就用，这样的话运（yùn）气好了能用出（chū）来一些效（xiào）果（guǒ），运气一般的（de）话可能就没有（yǒu）什么效（xiào）果，如果（guǒ）运气差了，可能还会造成邯郸学步的问题，把企业原来（lái）的一（yī）些很好的体系给打（dǎ）乱了。

 要用知名企业的（de）案（àn）例、对标，包括他们的方法和理论，企业本身得有（yǒu）消（xiāo）化（huà）吸收（shōu）这些知识的水平和能承载这些东西的基（jī）础。但是，大家往（wǎng）往不这么看，因为觉得名企的案（àn）例很（hěn）直（zhí）接，你（nǐ）看他弄的都这么（me）好了，我（wǒ）直接拿（ná）过来用（yòng）就不行了（le）嘛。

 如（rú）果我们回到战略最初的定义，就是你和（hé）它是（shì）不是一样？这是一个问题。第二、你（nǐ）的基础和（hé）它的基础（chǔ）是不（bú）是一样？第（dì）三、你所处的环境（jìng）和它所处的环境是不是一样？所（suǒ）以，这个案例（lì）的使用需要看很多条件，并不是（shì）复制过来就可以用。如果真（zhēn）是简单复制会带来什（shí）么问（wèn）题呢？

 虽然（rán）可能学得挺认真（zhēn），但是没有领悟到精髓（suǐ），只是抄了表面，结果就是导致关（guān）键因素（sù）没有（yǒu）把（bǎ）握住，赔（péi）了夫人又折兵（bīng）。

发挥名企（qǐ）案例对标的价值

       知（zhī）名（míng）企（qǐ）业（yè）的案例（lì）和方法不是不能学，而是要（yào）想清楚以什么心（xīn）态和（hé）什么目的来（lái）学，肯定得有（yǒu）一个解（jiě）剖、解（jiě）构、分（fèn）析、对应这样一系列（liè）的（de）过程。最终可能（néng）是说你（nǐ）学的（de）案（àn）例里面某一块融（róng）合到你自己的既有（yǒu）体系上发挥了价值。所（suǒ）以，如果以华为为（wéi）例（lì），有人问华为是不是学习了某（mǒu）一个领（lǐng）先的理论从而获得了今天（tiān）的成（chéng）功，我觉得不（bú）是。如（rú）果你仔细（xì）研究（jiū）华为的发展（zhǎn）过程，尤其是它（tā）的管理体系和（hé）机制不断（duàn）完善的过程，就能发现他是一（yī）个不断学习和消化（huà）的过程。他可能跟（gēn）这个公司（sī）学习一些，消化了，再跟那个公司学习一些，再消（xiāo）化。而不是（shì）将自己的未（wèi）来寄托在某个知名公司或者某个学术（shù）大咖的单一成功理论上面，希望自己一次（cì）性搞定所有（yǒu）东西。所（suǒ）以（yǐ），华为最强的（de）能力应该是学习能力，他们也（yě）叫萃取。很多企（qǐ）业不应该仅仅（jǐn）是（shì）学习华（huá）为（wéi）的（de）现（xiàn）有的一些方法（fǎ）和体系，而是要学习华（huá）为怎么学习（xí）别人的方法，那个才是构建自身竞争力的关（guān）键。

       所以（yǐ）总结来看，案例当（dāng）然是战略（luè）很主要的一个部分（fèn），但是理论（lùn）也是（shì）非常关键的部（bù）分，而且（qiě）这两个东西必（bì）须（xū）组合（hé）到（dào）一起才能有用。很多人现在觉得案例（lì）直接（jiē），理论复杂，所以不研究理论而只抄袭案例，这样充其量也只（zhī）能（néng）拿到（dào）行业的（de）第二名，而且更大（dà）的问题（tí）是，如果大家（jiā）都学习某个知名企业（yè），真（zhēn）的获（huò）得了成功，那很可能是（shì）又出来一堆（duī）很类似的企（qǐ）业，这（zhè）样其实会（huì）导致（zhì）更激烈的（de）竞争。

 这样无（wú）论对（duì）行业（yè）和企业的发展和创新都（dōu）没有什么（me）好（hǎo）处，所以（yǐ）还是要批判地、理性地、脚踏实地地学（xué）习，才能真正学到精华，然后（hòu）逐步完善自身的体系，从而获得在（zài）相应领域的独特优势，这个（gè）才是上一（yī）篇文章提到的适（shì）应专（zhuān）业化趋势的正确路径。

“复制案例（lì）还有一个根本性（xìng）的（de）问题，在于（yú）可能学得越认真，离（lí）你自己（jǐ）原来（lái）的（de）特色就越远。”

经（jīng）典问题三：如何对战略实（shí）现量（liàng）化

       讨论这个问题，需要稍微深入解释一下价值导（dǎo）向型管理理论，其（qí）实这是在欧美发达国家1980年前后（hòu）发展出来的一套理论，应该说（shuō）有相当的历史，但是在（zài）中（zhōng）国还（hái）处在比较前沿的阶段。

 这套理论（lùn）的基础是股东价值理（lǐ）论（lùn），包括更（gèng）为基础的MM定（dìng）理，其最（zuì）大的价值就是能够将（jiāng）定性的战略和举措，最终通过（guò）一整套方法把结果量（liàng）化出来，直到产生对TSR也（yě）就是股东总价值的（de）提升（shēng）。这套理论中比较重要的（de）两（liǎng）个概念是经济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要（yào）稍微解（jiě）释一下EP也就是经济利润。经（jīng）济利润与我们（men）常规（guī）意义上的利润，也就是会（huì）计（jì）利润，有着（zhe）不小的差别。会（huì）计利润比较（jiào）好理解（jiě），就是收（shōu）入减去成本得到的就是利润，但是经（jīng）济利润还要考虑（lǜ）把会计利润再减去隐性成本（běn），这里面所谓的隐形（xíng）成本，最（zuì）主（zhǔ）要的就（jiù）是投资资本（běn）的成本，以及其他本来可（kě）以作为他用（yòng）获得收入，而不得不放弃（qì）所带来的成本，总而言之（zhī）经济利润从更全（quán）面的（de）角度考虑（lǜ）了成本，因此也（yě）与企业的实际（jì）价值有着更直接的关联（lián）。

       简单（dān）说（shuō），就是一般理解一个企业（yè）赚的钱就（jiù）是利润。但实（shí）际上它为了赚钱也（yě）投了钱，而这部分（fèn）投入也有成本。所以企业真正赚的（de）钱应该（gāi）是利润（会计利润），减去资本成本，才能得到（dào）经济利润。也就是说（shuō）企业本身的模（mó）式（shì）或者说效率的优越性，应（yīng）该（gāi）能够让企业在更少投（tóu）入的情况下，可以（yǐ）获得（dé）更多收（shōu）益，这样的企（qǐ）业才是更好的（de），更有价值的企业。

资本投入一定能（néng）使企业价（jià）值提升吗（ma）？

      从这个角度来看，很（hěn）多互联网公司或者创业公（gōng）司，烧了很多钱才拉到（dào）有（yǒu）限（xiàn）的客户，形成了一（yī）定规模的现金流，虽（suī）然表面上看（kàn）起（qǐ）来增长很（hěn）迅猛，但是整体仍（réng）然（rán）亏损（sǔn），或者即（jí）便会计利润是正数（shù），经（jīng）济（jì）利润也是负值，那么这个企业的价值就会（huì）受到影响。

 当然，很多（duō）投资机（jī）构因为企（qǐ）业尚在初期，还不太会关注这一部分，而可能更关（guān）注于客户和运营数据，但（dàn）是到了后（hòu）期，这是企业估（gū）值的基础。一般（bān）我们会用未来现金流折现的方法也叫DCF的方法对企业的价值进（jìn）行评估，这些就比（bǐ）较偏财（cái）务的部分了。

 比较典型（xíng）的例（lì）子（zǐ）是小黄车，现在已（yǐ）经销声匿迹，曾几何时（shí）还如火如荼，被资本助推起来（lái）。一开始它的模式没（méi）有（yǒu）问题，但是（shì）到了后来与（yǔ）摩（mó）拜单车的竞争到了白热化阶段，两方的（de）烧（shāo）钱节奏就变得不可控（kòng）了。但是实（shí）际上（shàng）在（zài）共享单车这个事（shì）业，本质上还是个（gè）低效（xiào）益、大规模的体力活（huó），因为虽然（rán）总部的人坐在办公室里（lǐ）很（hěn）舒服，但是实际上（shàng）用户要是能骑到好（hǎo）骑的车，还是（shì）需要大量（liàng）的物（wù）流和线下人员，去买（mǎi）车、送（sòng）车、修（xiū）车、布点等等工（gōng）作（zuò），所以一单的利润很低。所以这个业务的关键在于效率，或者说精细化运（yùn）营，一旦（dàn）到了烧钱补贴的阶段（duàn），大家不重视精细化运营，这个业务就会彻底变形，也就是说企业的模（mó）式或者效率出了问题（tí），这会导致（zhì）同样（yàng）的资本投（tóu）入，只能产生更低（dī）的经济利润，那么企（qǐ）业本（běn）身的价值或者说（shuō）估值自（zì）然也就（jiù）降低了。而（ér）与此相比，偏安一隅的（de）哈罗单车就（jiù）比较（jiào）有策略，布点有控制，运营做的也比较精细（xì），比小黄在单车单日运营上有更低的成本（běn），所以自（zì）然也（yě）就在后来（lái）日子能更好过（guò）一（yī）些。

 所以总结来看资本（běn）投（tóu）入（rù）也并不是越多越好（hǎo），反而投（tóu）入多了会形（xíng）成（chéng）一种依赖。  

战略实现量化的演化路径

       因此，所谓的价值导向型管理，实际上就是把战略这个（gè）本来比（bǐ）较宏观的定性的东西，做到了量化层面。而这一领域其实在整个（gè）中国的商业教育里面关注的比（bǐ）较（jiào）有限，或（huò）者说（shuō）即便有也很少真的能够把战略的（de）宏观和微（wēi）观联系起来。更多的情（qíng）况是做战略只是把这（zhè）个定性的逻辑（jí）和结论提出来，然后往（wǎng）下并没有进一步量化的能力，那这样的战略也就很难真（zhēn）正（zhèng）检验其实际（jì）的结果了。在这个主题上就不得不提（tí）一下我（wǒ）们（men）之前研究过的，也比较神秘的精品咨询公司Marakon（马拉康），他们是这套理论的创立者之一，他（tā）们那时候提出来的方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们可以（yǐ）从（cóng）行业（yè）整体的经济利润开始测算，一直能够（gòu）算到一个公司，一个业务（wù），一个地区甚至（zhì）一个产品的经济利润和经济价值。这样就可以很明确的得出结论说，一个（gè）企（qǐ）业的哪些业务（wù），产品创造了（le）经（jīng）济（jì）价值，对（duì）股价（jià）是有正面影响的，哪些（xiē）没有（yǒu）。那样（yàng），只要把这些（xiē）不创造经济价值的业务或者产品卖掉或者关（guān）闭，就会提升企业的（de）价值，进而提升公司的（de）股价。这套理论和方法（fǎ）可以说在1980-1990年代（dài）风靡一时，马拉康的客（kè）户几乎都是世界（jiè）500强（qiáng）里面最大的（de）那些企业，包括（kuò）可口可乐这样的公司。当时可口可乐（lè）的CEO是个巴（bā）西（xī）人，据说因为（wéi）用了（le）这套方法（fǎ），可乐的市（shì）值提升了几十倍，这位CEO也因为（wéi）跟马拉康合（hé）作而身（shēn）价（jià）倍增。

       所以，这个时候大家如果还说理（lǐ）论（lùn）和方法没有用，就确实不讲（jiǎng）道理了，客观的说（shuō）大家应该承认，理（lǐ）论没有（yǒu）价值（zhí），与没有搞懂理论而没能创造价（jià）值，并（bìng）不是一回事儿（ér），而（ér）后者（zhě）完全（quán）是能力问题。当然那（nà）个时代关注于（yú）价值（zhí）管理的也不只是（shì）马拉康一（yī）家，还有包括思腾思（sī）特等几家公司。

后来的故事是（shì），随着1999年（nián）前后的.Com泡沫破灭，欧美的（de）企（qǐ）业又（yòu）开始怀（huái）疑（yí）一个企业只（zhī）关注（zhù）股东（dōng）价值（zhí）是不是对（duì）的，他们对其他方面是（shì）不是（shì）也有责任，这也就是后来利益相关者理（lǐ）论，以及ESG这个主题兴起（qǐ）的基础（chǔ）了（le）。

“认为只有砸（zá）钱（qián）企业才（cái）会（huì）成长，而不（bú）关注于（yú）企业本身的模（mó）式改（gǎi）进和效益提升（shēng）的问题（tí），最终会导致企（qǐ）业价值不断走（zǒu）低。”